Cómo Lean Construction puede ayudar a su empresa
La metodología Lean comenzó famosa en la línea de producción Modelo T de Henry Ford a principios del siglo XX y se formalizó en las fábricas de Toyota en la década de 1930. El nuevo método de producción desglosó el proceso de fabricación en partes muy pequeñas, enfatizó el uso de máquinas de "tamaño correcto", aseguramiento de la calidad auto-monitoreado y facilitó el flujo de un paso del proceso al siguiente.
Este proceso fue delineado en el libro, La máquina que cambió el mundo, de James P. Womack, Daniel Roos y Daniel T. Jones en 1990, que inspiró a otras industrias, incluida la construcción, a reimaginar el magro proceso de producción para sus propios fines.
Es hora de repensar las cosas
Comenzando en 1992 y continuando hasta principios de los 2000, los teóricos de la administración de la construcción , incluidos Lauri Koskela, Glenn Ballard y Gregory Howell, comenzaron a presionar a la industria de la construcción para que reevalúe los procesos de construcción. Koskela enfatizó que la construcción ligera, cuando se ejecuta correctamente, "diseñaría sistemas de producción para minimizar el desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo para generar la mayor cantidad posible de valor." La prioridad de todas las construcciones es mantener productivos a los equipos de construcción, reducir el desperdicio y reducir materiales y herramientas innecesarios. En 1997, la construcción ligera se había desarrollado tan bien que Ballard y Howell fundaron el Lean Construction Institute, una organización dedicada a reformar los métodos de gestión de la construcción en todo el mundo.
La construcción Lean enfatiza la organización de la cadena de suministro, por lo que no hay interrupciones innecesarias cuando se trabaja en una producción, para aumentar el flujo en un sitio de construcción. Los gerentes de construcción diseñan la instalación y el proceso de entrega juntos, necesariamente tomando un enfoque de arriba hacia abajo para evaluar y planificar un proyecto.
En lugar de buscar microscópicamente un trabajo para identificar áreas de desechos, se enfocan en mejorar el proceso de todo el proyecto. Y en lugar de depender de un calendario, los gerentes de construcción equilibran los impulsos y las presiones en función de las demandas del proyecto, eliminando los problemas de comunicación de la gestión centralizada y lejana.
Todos los aspectos del proyecto son monitoreados, medidos y mejorados, en gran parte con la ayuda del software de administración de la construcción. Los gerentes fomentan la comunicación cara a cara a diario para eliminar los problemas de comunicación. Al descubrir los detalles de un trabajo, definen el valor desde la perspectiva del cliente y adoptan un enfoque iterativo en sus procesos de trabajo para eliminar continuamente el desperdicio. Finalmente, todos los miembros del equipo de construcción son igualmente responsables ante el éxito o el fracaso del proyecto, y reciben una parte equilibrada de las ganancias o responsabilidades del proyecto final.
Ejemplo de éxito
Un ejemplo de la implementación exitosa de Lean Construction fue el enfoque de Turner para construir el Palacio de Justicia Everett McKinley Dirksen en Chicago. Al final del trabajo, Turner no tuvo reclamos de subcontratistas, realizó una reducción del 50% en desperdicios, una reducción del 86% en RFI y actualizaciones de documentos, y "un aumento dramático en la eficiencia y calidad de comunicación entre todos los miembros del equipo del proyecto".
Para estar seguro, como cualquier estilo de gestión de proyectos de construcción, Lean no es para todas las empresas. Implementar el sistema con eficacia requiere una gran cantidad de planificación, pruebas y factores de tiempo que han convencido a algunas empresas de construcción a renunciar por completo a la escasez. Además, Lean requiere que todas las partes compren en el sistema. Simplemente no funciona si algunas partes no están dispuestas a comunicarse con la frecuencia que Lean requeriría.
Si bien estas dificultades pueden ser prohibitivas para algunas empresas, los gerentes de construcción deben recordar que la construcción ajustada es un enfoque filosófico de la construcción; no existe una manera "correcta" de hacerlo, siempre y cuando los principios rectores se mantengan fieles a la eliminación del desperdicio, especificando el valor del cliente, enfatizando el flujo de trabajo, permitiendo la atracción del cliente y apuntando a la perfección.