Lo que su empresa pequeña o mediana puede aprender de Starbucks
Para un operador comercial promedio, las comparaciones de la cadena de suministro realizadas con Starbucks pueden parecer un poco desalentadoras a primera vista. Después de todo, el juggernaut del café genera ingresos anuales de más de $ 22 mil millones, operando más de 25,000 tiendas en seis continentes. Y teniendo en cuenta que está abriendo nuevas tiendas en China a razón de una tienda cada 15 horas, no da muestras de tomarse un respiro. Starbucks opera actualmente 3.000 tiendas en China y tiene la intención de tener 5.000 puntos de venta en 2021.
Si bien hay lecciones importantes que las compañías de Fortune 500 pueden obtener del enfoque de Starbucks, también hay ideas cruciales que pueden ayudar a los operadores de pequeñas y medianas empresas a llevar sus cadenas de suministro al siguiente nivel. Después de todo, recuerde que Starbucks comenzó su romance infundido de café con clientes en 1971 con su única tienda en el mercado Pike Place de Seattle.
Para el operador de una pequeña empresa comercial, hay muchas prioridades comerciales urgentes que parecen superar a la cadena de suministro. Sin embargo, una de sus tareas obligatorias debe dominar cómo el movimiento asequible de ingredientes, materiales, productos y servicios se une para ayudar a que sus ofertas sean espectacularmente inolvidables para los clientes. Echemos un vistazo más de cerca al estudio de caso de Starbucks y luego exploremos algunas ideas sobre cómo "cafeinizar" su enfoque para brindar excelencia en la cadena de suministro.
La urgencia por el cambio en la cadena de suministro
La transformación de Starbucks continúa siendo citada como un ejemplo destacado de cómo encauzar la cadena de suministro, incluso frente a una complejidad abrumadora y un crecimiento asombroso. En la década de 2000, Starbucks ya era un caballo de carreras, con un aumento en los ingresos de $ 4,1 mil millones en 2003 a $ 10,4 mil millones en 2008.
Las líneas de suministro de Starbucks lucharon por mantener el ritmo de esa rápida expansión, y el costo de su funcionamiento se estaba descontrolando. Esta situación se vio agravada por la recesión económica de fines de la década de 2000.
Como James A. Cooke informó en Supply Chain Quarterly, "Entre octubre de 2007 y octubre de 2008, por ejemplo, los gastos de la cadena de suministro en los Estados Unidos aumentaron de US $ 750 millones a más de US $ 825 millones, sin embargo, las ventas de tiendas en EE. UU. durante al menos un año se redujo en un 10 por ciento durante ese mismo período. "Esta crisis señaló la necesidad de un enfoque diferente.
Peter D. Gibbons, que anteriormente supervisaba las operaciones globales de fabricación, se puso a cargo de la cadena de suministro de Starbucks. Sus primeras acciones fueron determinar qué tan bien la compañía estaba prestando servicios a las tiendas y para comprender mejor los costos. Descubrió que menos de la mitad de los pedidos de la tienda llegaban a tiempo. También identificó que el rápido crecimiento de Starbucks había requerido que se apoyara mucho en el outsourcing. Alrededor del 65 al 70 por ciento de los gastos de la cadena de suministro se debió a los acuerdos de subcontratación para el transporte, la logística y la fabricación por contrato.
La transformación de la cadena de suministro de Starbucks
Como relató Cooke, Gibbons y su equipo luego crearon un plan de transformación de la cadena de suministro de tres pasos.
Primero, reorganizaría y simplificaría su cadena de suministro con roles funcionales claramente definidos. En segundo lugar, reduciría los costos al tiempo que mejoraría los niveles de servicio. Finalmente, crearía la base para mantener y mejorar las capacidades de la cadena de suministro en el futuro.
- Reorganizar: en las últimas etapas de 2008, la compañía dio un paso importante para simplificar y centralizar su cadena de suministro previamente fragmentada. El equipo lo reorganizó para que cada rol cayera en uno de los cuatro grupos funcionales básicos: plan, fuente, marca y entrega.
- Reduzca los costos y mejore el servicio: con la reorganización lograda, cada grupo funcional tuvo la tarea de encontrar mejoras. El grupo de abastecimiento, por ejemplo, trabajó en la identificación de los factores que causaban los aumentos de precios. A través de la investigación, entendió mejor qué productos deberían costar, y como resultado, podría negociar mejores contratos. Por su parte, el grupo de fabricación determinó que podría reducir el costo y el tiempo de entrega al abrir una quinta planta de tostado de EE. UU. Otro aspecto importante de la transformación fue la introducción de cuadros de mando semanales con métricas muy claras de servicio, costo y productividad. Este enfoque permitió que la cadena de suministro extendida tuviera un marco de referencia común, con objetivos alineados con el éxito general de la empresa. Una de las medidas logísticas clave fue la recepción de pedidos "a tiempo completo".
- Capacidades futuras: con sistemas establecidos para garantizar la ejecución de la cadena de suministro en el presente y en el futuro cercano, la compañía comenzó un proceso de especial cuidado para contratar solo el mejor talento disponible para reponer su equipo de liderazgo de la cadena de suministro. La compañía también se comprometió a capacitar a bordo para el personal existente.
Los resultados de la transformación fueron loables. En cada uno de los dos años siguientes, redujo el costo de la cadena de suministro en medio billón de dólares. En los años subsiguientes, Starbucks continúa avanzando, garantizando un café 100 por ciento de Comercio Justo, persiguiendo objetivos de sostenibilidad y estableciendo su programa colaborativo de Equidad de Café y Granjeros (CAFEu) con los productores de café. También continúa adoptando la tecnología con el objetivo de mejorar la experiencia del cliente, como a través de pedidos en línea, así como apoyar otras innovaciones digitales en sus nuevas megatiendas.
Consejos sobre la cadena de suministro de Starbucks para otras empresas
Elimine la complejidad innecesaria: la complejidad, en forma de numerosas relaciones subcontratadas y otras sinergias perdidas, fue el lado oscuro del espectacular crecimiento de Starbucks. La compañía comenzó a volver a la normalidad clasificando los trabajos en solo cuatro funciones. Piense en cómo puede simplificar su operación organizando su negocio y proporcionando una visión clara, además de definir roles y responsabilidades. En una pequeña empresa, los empleados pueden cumplir múltiples funciones de la cadena de suministro en lugar de especializarse en una sola, pero organizan su cadena de suministro con un claro enfoque en lo que es importante para el éxito general. Trabajar para identificar y eliminar actividades que no agregan valor.
Primero conozca sus costos y luego actúe: ¿comprende los factores de costo de los bienes o materiales que compra o los factores de costo de los bienes o servicios que ofrece? En el caso de Starbucks, construyeron modelos de "debería costar" para comprender mejor los costos de los insumos, lo que les permite obtener mejores ofertas. Como una empresa más pequeña, usted puede ser más un tomador de precios que un creador de precios, pero al comprender la estructura de costos, puede descubrir nuevas oportunidades. Por ejemplo, ¿existe la posibilidad de negociar una mejor tarifa de flete si puede agilizar la descarga más rápida en su muelle o recibir la entrega a una hora del día diferente? En lugar de enviar todas las encomiendas por servicio de mensajería, ¿qué hay de cambiar a LTL más barato para los envíos completos de palés?
Utilice cuadros de mando: el uso de cuadros de mando puede ayudarlo a rastrear las métricas más importantes o los indicadores de rendimiento clave para el éxito de la organización. Los cuadros de mando proporcionan un método potente para alinear las actividades dentro de su empresa y entre las relaciones de terceros, como lo hicieron en el caso de Starbucks. El uso de cuadros de mando frecuentes que rastrean indicadores principales puede permitirle identificar problemas emergentes. Si bien los cuadros de mando no son una panacea en sí mismos, pueden ser herramientas poderosas si se tiene cuidado para garantizar que se identifiquen las métricas más importantes y luego se actúe según sea necesario.
Comprometerse con la sostenibilidad: Starbucks ha encontrado una combinación saludable entre las aspiraciones de sostenibilidad y la rentabilidad. Ha avanzado a lo largo de su cadena de suministro, desde granjas y su red de distribución hasta sus puntos de venta minorista. Cree que tanto los clientes como los empleados resonarán con sus valores y lo respaldarán. Piense en cómo puede hacer que su cadena de suministro sea más ecológica mediante pasos como la reducción del consumo de energía en su tienda, la certificación LEED en sus instalaciones, el abastecimiento de productos certificados o la eliminación del desperdicio de la cadena de suministro.
Convierta su instalación en su laboratorio de innovación : en las nuevas megatiendas de Starbucks, la compañía los trata como un laboratorio de innovación para las otras tiendas de su sistema. Ya sea que tenga una sola ubicación comercial o varias, nunca pierda de vista la importancia de respaldar sistemáticamente la innovación y las oportunidades para ayudar a mejorar la experiencia del cliente y reducir los costos en el proceso.
La clave del éxito de Starbucks siempre ha sido la experiencia del cliente y, a lo largo de los años, ha podido aprovechar su cadena de suministro no solo para brindar soporte, sino también para mejorar la satisfacción de los clientes, a la vez que administra mejor el gasto de la cadena de suministro. Es posible que tenga mucho menos control sobre su cadena de suministro que una central eléctrica como Starbucks, pero si la entiende mejor y la administra activamente, está ayudando a garantizar el éxito de su empresa.
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